Die perfekte Stabübergabe: Ruhestand von Führungspersonen

Wie können Unternehmen ältere Führungskräfte entlasten und gleichzeitig sicherstellen, dass diese ihr Wissen an eine jüngere Generation weitergeben – und zwar so, dass sich alle Beteiligten dabei wohl fühlen? Die Antwort darauf hat die angehende Psychologin Pascale Ingold in ihrer preisgekrönten Bachelorarbeit gefunden.


Wer zu Frutiger kommt, bleibt – häufig jahrzehntelang. Die Mitarbeitenden des Berner Traditions-Bauunternehmens steigen meist innerhalb der Firma auf, Führungskräfte kommen vor allem aus den eigenen Reihen. Auf diese Konstanz ist man bei Frutiger stolz und das Familiäre gehört zur Unternehmenskultur. Doch diese hat einen Nachteil: Wenn Führungspersonen pensioniert werden, ist der Verlust an Wissen und Erfahrung häufig immens.

«Das geht auch vielen anderen Unternehmen so», sagt die angehende Psychologin Pascale Ingold von der Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW. Sie hat deshalb in ihrer Bachelorarbeit untersucht, wie dieses Problem durch einen fliessenden Übergang in den Ruhestand entschärft werden könnte. Das Ziel ist, älteren Führungskräften zu ermöglichen, ihre Belastung zu reduzieren, dabei aber gleichzeitig die Nachwuchskräfte gut einzuarbeiten. Um herauszufinden, wie solche Übergänge am besten vonstattengehen, hat Ingold die Personalexpertinnen und -experten von sieben Schweizer Unternehmen zu verschiedenen Modellen für schrittweise Pensionierungen befragt: Welche Modelle sind an den Unternehmen bereits in Gebrauch? Und wie kommen sie bei den Personalverantwortlichen sowie den scheidenden Führungskräften an? Zudem führte sie persönliche Interviews mit zehn Führungskräften der Bauunternehmung Frutiger – sowohl mit älteren, die kurz vor der Pensionierung stehen, wie auch mit jüngeren, die auf einen funktionierenden Wissenstransfer angewiesen sind.

«Dass sich Unternehmen mit dieser Thematik befassen, ist unbedingt nötig», sagt Pascale Ingold. Denn in den letzten zehn Jahren gab es in der Schweiz nie so viele Frühpensionierungen wie heute. Und anhand der demografischen Entwicklung zeichnet sich ab: Zwischen 2025 und 2030 werden so viele Leute das Rentenalter erreichen wie nie zuvor. Höchste Zeit also, Modelle zu finden, welche die Stabübergabe von älteren an jüngere Führungskräfte erleichtern – und zwar so, dass alle Beteiligten mit dem Arrangement zufrieden sind.

Das ist gar nicht so einfach. So hat sich bei Ingolds Befragungen vor allem eines herauskristallisiert: Die Bedürfnisse und Wünsche der abtretenden Führungspersonen sind äusserst individuell. «Manche wünschen sich für ihre letzten Arbeitsjahre weniger Verantwortung oder würden gerne etwas reduzierter arbeiten und dafür mehr Zeit mit ihren Enkelkindern verbringen», sagt Ingold. Andere jedoch haben Mühe damit, ihre Meriten loszulassen. Um möglichst allen Bedürfnissen gerecht zu werden, empfiehlt Ingold deshalb Unternehmen wie Frutiger, nicht ein einziges Modell anzubieten, sondern mehrere.

Bei den Befragungen am besten abgeschnitten haben folgende Varianten:

  • Bogenkarriere: In den letzten paar Arbeitsjahren tritt die ältere Führungsperson einen Teil ihrer Verantwortung an jemand jüngeren ab. Beispielsweise, indem sie sich in der Hierarchie eine Stufe zurückbewegt, etwa von Abteilungsleiterin zu Projektleiterin. Das verschafft der abtretenden Führungsperson etwas mehr Luft und bietet Nachwuchskräften die Chance, mehr Verantwortung zu übernehmen.
  • Mentoring: Dieses fördert vor allem den Austausch zwischen den Generationen. Dabei nimmt eine ältere Führungskraft eine jüngere Person unter ihre Fittiche, bietet Unterstützung und gibt Erfahrungen weiter.
  • Pool von Ehemaligen: Bei dieser Variante arbeiten Führungspersonen auch nach der Pensionierung weiter, beispielsweise als Berater, Mentorinnen oder zur Unterstützung bei schwierigen Aufgaben. So wird ihr Know-how zurück ins Unternehmen geholt. Das Pensum kann dabei sehr individuell sein, von einzelnen Springereinsätzen bis zu einer fixen Teilzeitstelle.

Dagegen wurden andere Modelle kritischer bewertet. So waren die befragten Personen von Frutiger skeptisch gegenüber Varianten, bei welchen schon vor der Pensionierung die Arbeitszeit reduziert wird. Das sei auf Führungsebene zumindest im Baugewerbe kaum machbar, weil manche Entscheidungen sofort getroffen werden müssten, so die Begründung.
Teilweise kommen Modelle solcher fliessender Pensionierungen in Schweizer Firmen schon zur Anwendung, auch das zeigte die Arbeit von Pascale Ingold. Dies aber bisher erst vereinzelt, aufgrund individueller Wünsche von Mitarbeitenden. «Nun gilt es, diese Möglichkeiten für alle zu etablieren», sagt Ingold. Sodass Unternehmen die kommende Pensionierungswelle gut auffangen können.

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Zwischen 2025 und 2030 werden besonders viele Menschen ins Rentenalter kommen. Eine Herausforderung für Unternehmen: Wie können sie die ältere Generation über das Pensionsalter hinaus beschäftigen und zudem ihre Nachfolge sicherstellen?